U susret konferenciji HR Experience 2026, razgovarali smo sa sa Perryem Timmsom, jednim od vodećih svetskih stručnjaka za organizacioni dizajn, budućnost rada i savremeni HR. Perry će u svom predavanju u Sava Centru ( Stop Developing (And Protecting) Leaders Who Shouldn’t Lead) ) govoriti o tome zašto razvoj lidera često maši suštinu problema i zašto HR mora da prestane da „popravlja ljude“, a počne da menja sisteme u kojima ti ljudi rade.
Tema ovogodišnje konferencije “Moć bez poverenja: Kraj liderskog pozorišta” poklapa se gotovo u potpunosti sa njegovim pogledom na svet rada danas. U razgovoru pred konferenciju, dotakli smo se toga šta se zaista promenilo u HR-u poslednjih godina, gde HR i dalje greši i kako bi ova funkcija mogla da izgleda u bliskoj budućnosti.
1. Objavili ste knjigu Transformational HR 2017. godine, a prošle godine i The HR Operating Model. Šta se suštinski promenilo u tih osam godina kada je u pitanju HR funkcija?
Najveća promena nije u samom HR-u, već u kontekstu u kojem HR funkcioniše. Još 2017. godine smo i dalje uglavnom optimizovali postojeće sisteme koji su bili relativno stabilni. Od tada smo prošli kroz pandemiju, ekonomsku nestabilnost, ubrzani razvoj veštačke inteligencije, promene u očekivanjima zaposlenih, kao i, možda najvažnije, ozbiljno preispitivanje toga šta rad zapravo jeste i kome služi.
Zbog toga se danas od HR-a ne traži samo da unapređuje stvari, već da pomiri kontradiktornosti i radi sa paradoksima:
- fleksibilnost i/ili produktivnost,
- blagostanje i/ili učinak,
- tehnologija i/ili humanost,
- individualna sloboda i/ili potrebe organizacije.
Neprijatna istina je da veliki deo HR-a i dalje funkcioniše po modelima iz nekog drugog vremena – hijerarhijskim, rigidnim i fokusiranim na efikasnost – dok pokušava da odgovori na svet koji je mnogo fluidniji, umreženiji i više usmeren na ljude. Taj jaz pokušavam da istražim još preko pisanja knjiga Transformational HR do The HR Operating Model.
HR se jeste razvijao, ali sistem u kojem funkcioniše nije evoluirao dovoljno brzo. To je ono što sada moramo da ispravimo.
***
2. Vaš model HR 3.0 uvodi uloge koje ne liče na tradicionalni HR, poput “Meaning Makers”, “Relationship Brokers” i “Systems Designers”. Ako bi jedan CHRO želeo da napravi prvi korak ka novom sistemu već sutra ujutru, odakle bi trebalo da krene?
Iskreno, ne od strukture. Ne od naziva pozicija. Ne od reorganizacije. Prvi korak je da počne drugačije da gleda na stvari. Većina HR funkcija i dalje je organizovana oko politika, procesa i programa.
HR 3.0 traži da krenete od:
- smisla – zašto ljudi rade to što rade i šta im je važno,
- odnosa – kako se ljudi povezuju i kako se posao zaista obavlja,
- sistema – koji uslovi oblikuju ponašanje i uticaj,
- proizvoda – šta HR zapravo gradi da bi stvorio vrednost.
Pa ako bi neki CHRO želeo da krene već sutra ujutru, rekao bih mu sledeće:
Provedite jedan dan mapirajući kako rad zaista teče kroz organizaciju – gde se donose odluke, gde nastaje zastoj, gde se gubi energija.Tek tada počinjete da razumete zašto uloge poput „dizajnera sistema“ ili „posrednika u odnosima“ uopšte imaju smisla. Jer posao više nije upravljanje HR-om, već oblikovanje okruženja u kojem ljudi i performanse nastaju i prilagođavaju se.
***
3. Kažete da HR često podržava sisteme koji proizvode loše liderstvo i da je pitanje razvoja boljih lidera ponekad pogrešno postavljeno pitanje. Šta je ono što HR najteže priznaje kada je reč o sopstvenoj ulozi u održavanju lošeg liderstva u životu?
To da smo često saučesnici. Ne namerno, naravno, ali strukturno i sistemski.
Mi dizajniramo:
- sisteme učinka koji nagrađuju kratkoročne rezultate umesto dugoročnog ponašanja,
- karijerne puteve koji promovišu tehničku stručnost, više nego liderske veštine,
- kulture u kojima je rizično postavljati pitanja i osporavati stvari.
A onda pokrećemo programe razvoja liderstva kako bismo pokušali da popravimo posledice. Tako liderstvo tretiramo kao pitanje indvidualnih sposobnosti, dok je u stvarnosti to često problem dizajna sistema.
Glavno pitanje nije: „Kako da razvijete bolje lidere” već „Šta je to u našoj organizaciji što omogućava loše liderstvo i ponekad ga čak i nagrađuje?“ To je prostor u koji HR mnogo ređe ulazi, jer zahteva uticaj na sistem, a ne samo podršku ljudima unutar njega.
***
4. Polimorfne organizacije zvuče ubedljivo u teoriji: strukture koje se menjaju, fleksibilne uloge, liderstvo koje ne zavisi od titule. Imate li konkretne primere gde ovo zaista funkcioniše u praksi i šta je to omogućilo?
Retko ih tako nazivaju, ali apsolutno postoje.
Možete videti elemente toga u organizacijama kao što su: Haier (sa modelom mikropreduzeća), Bayer (sa konceptom dinamičkog deljenog vlasništva), Buurtzorg (sa samoupravnim timovima koji funkcionišu uz visok stepen autonomije i poverenja), Latro Kimya (sa flat strukturama i samoupravnim timovima), Danfoss (sa decentralizovanim pristupom vođenim vrednostima), Genentech (sa adaptivnim, samousmeravajućim načinima rada i organizovanja), Spotify (sa timovima, plemenima, poglavljima i cehovima) i mnoge druge.
Ono što ih čini uspešnim nije sama struktura, već kombinacija nekoliko stvari, kao što su:
- jasna svrha – ljudi razumeju zašto rade to što rade,
- distribuirana nadležnost – odluke su bliže mestu gde se posao stvarno odvija,
- transparentnost – informacije su dostupne i dele se,
- zrelost – pojedinci i timovi umeju da rade autonomno.
Polimorfnost nije haos, to je disciplinovana prilagodljivost.
I zahteva i dobar dizajn sistema i razvoj ljudi da bi zaista funkcionisala.
5. Veštačka inteligencija danas piše opise poslova, filtrira kandidate, pa čak i „koučuje“ menadžere. Šta je ono što HR mora da zadrži duboko ljudskim i koji je stvarni rizik ako to ne uradi?
Rasuđivanje je jedna od ključnih stvari. Mašta je druga. AI može da: generiše, analizira i preporučuje, ali ne poseduje: kontekst, etiku, lično iskustvo i moralnu odgovornost. Ako HR prepusti rasuđivanje kada su u pitanju odluke o ljudima, pravičnost, potencijal i konflikti – rizikujemo da napravimo organizacije koje su efikasne, ali ne i pravedne. A kada se jednom poverenje izgubi u tim trenucima, jako ga je teško povratiti.
Zato, da, automatizujte ono što se ponavlja i unapredite ono što je analitičko i relaciono. Ali zadržite ljudsku odgovornost za rasuđivanje i oslobodite maštu koja je jedinstveno ljudska. Tu zaista leži prava vrednost HR-a.
6. Ljudi često vole da se šale na račun pitanja „Gde vidite sebe za pet godina?“. Ali pošto ste jedan od vodećih HR futurista, ipak moram da vam ga postavim, samo malo drugačije. Dakle, gde vidite HR kao funkciju za pet godina?
Mislim da ćemo videti razdvajanje, diverzifikaciju i puno više dinamike.
Neke organizacije će i dalje imati prepoznatljive HR funkcije, digitalizovanije, efikasnije, ali suštinski slično današnjim. Verovatno će se sve zvati timovi za ljude i kulturu, s obzirom na to da su HR prakse i dalje regulisane zakonom. Ali one progresivnije organizacije će izgledati sasvim drugačije.
HR tridesetih godina ovog veka više neće biti zasebna funkcija, već skup kapaciteta ugrađenih u celu organizaciju, koje se prostiru kroz lance vrednosti i bave se:
- dizajnom sistema,
- oblikovanjem kulture,
- tokovima energije,
- strategijom radne snage.
I to sve u realnom vremenu! Biće to nivo dinamike za koji smo do sada mogli samo da sanjamo da je moguć, a kamoli izvodljiv.
Nestaće titule poput „HR Business Partner“, a pojaviće se uloge vezane za stvaranje vrednosti i odnose, bez klasične hijerarhije.
Najbolji HR lideri postaće nešto kao arhitekte ljudskih sistema. Dizajneri okruženja u kojima ljudi mogu da rade smislen posao, organizacije se prirodno prilagođavaju, a učinak nastaje na održiviji način, kroz različite oblike prosperiteta i blagostanja.
Tako da za pet godina HR neće nestati. Ali u svom najboljem obliku, biće manje vidljiv, mnogo uticajniji i daleko više sistemski. I to nije neka daleka fantazija. Prvi znaci su već tu ili se naziru. Mnoge sam pomenuo i u ovom intervjuu. Biće verovatno potrebno nekoliko vekova da se to u potpunosti uobliči, ali ćemo to prepoznati kao povratak zanata i renesansu čoveka.
Serbian 
English 