Jedna od 5 pobedničkih HR praksi na ovogodišnjem konkursu HR Success Stories je prošlogodišnji projekat najvećeg privatnog zdravstvenog sistema u Srbiji, organizacije MediGroup. U pitanju je projekat “Kanu Transformacija: Sinhronizovano veslanje ka izvrsnosti”, koji je na ovogodišnjoj Sedmoj konferenciji HR Experience, održanoj u organizaciji Infostuda, predstavila Ivana Pejak ispred Medigroup.
– Zamislite da ste u kanuu. Vi niste na izletu, vi ste u jednoj izazovnoj regati. U reci promena, sa jakim strujama i gde vetrovi duvaju sa svih strana. U tom kanuu zamislite 100 ljudi. Njih 60 veslaju u dobrom pravcu i punom snagom, 25 ljudi samo sedi a 15 ljudi vesla u suprotnom pravcu. Da li se kanu kreće? Pa kreće se, zato što ovih 60 veslača, kolega koji zaslužuju trojke, četvorke i petice na evaluaciji učinka, veslaju i vuku ostatak ekipe. Ali, mogu da izgore, započela je Ivana Pejak predstavljanje projekta inspirisanog knjigom Dejvida Hibarda (David Hibbard, The Canoe theory).
Zašto je bila potrebna Kanu transformacija?
Po rečima Ivane Pejak MediGroup kao organizacija postoji više od 10 godina.
– Jedini smo privatni zdravstveni sistem koji funkcioniše po principu korporacije, sa sektorima podrške i profesionalnim menadžmentom kome je povereno upravljanje, a koji izveštava Nadzorni odbor. Ovakav model omogućava kvalitetne uslove rada i brojne benefite za zaposlene. MediGroup ima oko 2.000 stalno zaposlenih i 700 konsultanata. Postojimo na 70 lokacija i posebno smo ponosni na porodilište, novu oftalmološku kliniku i dijagnostički centar, rekla je Pejak i dodatno pojasnila:
– MediGroup je nastao kombinacijom akvizicija drugih kompanija i investicija u greenfield projekte, što je dovelo do toga da kultura u ustanovama nije bila ujednačena, lideri nisu upravljali na isti način. To je značilo i da pacijenti nisu imali isto iskustvo na svim našim lokacijama, a zdravstvo ne može da čeka. Pojavila se potreba za transformacijom korporativne kulture, jačanjem liderskih kapaciteta i uvođenjem novog sistema upravljanja učinkom. Ova transformacija započeta je još 2021. godine, ali je 2023. donela brojne izazove – ubrzan rast, dolazak novog CEO-a, povećan obim posla i potrebu za snažnijom sinergijom među zaposlenima. Uočili smo da, uprkos visokom nivou stručnosti, angažovanost timova nije bila ujednačena – dok su jedni “veslali” punom snagom, drugi su ostajali pasivni ili čak “veslali unazad”, nesvesno usporavajući ostvarenje organizacionih ciljeva.
Ona je naglasila da im je bilo potrebno novo rešenje koje će jasno definisati odgovornost svakog člana tima. Tako je nastao projekat “Kanu Transformacija”, inspirisan Kanu teorijom Dejvida Hibarda.
– Pripreme za implementaciju otpočele su krajem 2023.godine, nakon završene analize Employee Engagement Index-a (EEI). Ta analiza je pokazala da u organizaciji postoje izazovi u komunikaciji strategije, odnosno da strategija nije jasna svakom zaposlenom, kao i da postoji neujednačeno angažovanje. Uočeno je i da se informacije ne šire u celoj organizaciji i da postoji kultura netalasanja, odnosno da zaposleni ne iznose dovoljno svoje mišljenje”, rekla je Ivana Pejak objašnjavajući kontekst projekta.
MediGroup je odlučila da preduzme korake i nađe moćno a jednostavno sredstvo koje će pomoći organizaciji da se nosi sa ovim izazovima i transformiše kulturu, procenu učinka, angažovanost i komunikaciju.
– Uz pomoć našeg novog kolege, Chat GPT i malo guglanja, došli do Hibardove knjige koja nas je inspirisala da krenemo putem “Kanu teorije“, rekla je Ivana Pejak.
Šta je Kanu teorija?
Kanu teorija kroz jednostavnu a snažnu analogiju poredi organizaciju sa čamcem – svi članovi tima imaju svoje mesto i veslo, i svi moraju veslati u istom pravcu kako bi stigli do cilja. Ivana je sve dodatno pojasnila:
– Ako neko prestane da vesla ili vesla u suprotnom pravcu, cela organizacija gubi energiju i usporava napredak. Kompanija je poput kanua – svi smo zajedno u ovome. Kanu ima svoj pravac – kompanija treba da ima jasnu viziju i strategiju. Svako ima svoje mesto i od svakoga se očekuje da vesla. Oni koji ne žele da veslaju moraju da izađu iz kanua.
Oni koji veslaju dobro, ali sprečavaju druge da veslaju, treba da se prilagode ili da napuste kanu. Budimo saosećajni ako neko u kanuu prolazi kroz ličnu krizu. Svi ćemo se potruditi da veslamo jače u razumnom vremenskom periodu dok se to ne reši. Imate pravo da budete srećni. Ako niste srećni u ovom kanuu, hajde da vam pomognemo da pronađete drugi kanu. Ako ćete ostati u ovom kanuu, podržite ga ili imajte dovoljno integriteta da odete, umesto da ostanete i ometate kanu, objasnila je ključne principe ove teorije Ivana Pejak.
Nisu nam potrebni lideri koji diriguju sa obale
Pejak je istakla da su kako bi Kanu teoriju pretočili u konkretne akcije, aktivno radili na spuštanju jasne strategije i strateških ciljeva na sve zaposlene u timu i istakla:
– Tokom cele 2024. godine, postepeno smo implementirali principe Kanu teorije, od uvođenja u leadership programe do inkorporacije u sistem upravljanja učinkom. Definisali smo šta znači biti lider u našoj organizaciji i kako kroz svakodnevne aktivnosti osnažujemo zajedništvo, odgovornost i visok nivo angažovanosti.
Ovo su ključne vrednosti koje nas vode:
MG = MI verujemo jedni drugima!
MG = MI brinemo jedni o drugima!
MG = MI težimo izvrsnosti!
MG = MI gradimo poverenje svakim danom!
– Da bi transformacija bila uspešna, kroz ovaj model prošli su svi nivoi organizacije – od menadžmenta do operativnih timova. Nisu nam potrebni lideri koji diriguju sa obale, već oni koji ulaze u vodu sa svojim timovima. Definisali smo liderske osobine koje želimo da negujemo, uključujući integritet, viziju, empatiju, stručnost i odlučnost, rekla je Ivana Pejak. Ona je istakla da Kanu transformacija nije bila samo HR inicijativa, već je postala deo DNK MediGroup-a. Kroz sistemski pristup, osnaženo je liderstvo, povećan nivo angažovanosti i postavljeni su temelji za dugoročan uspeh u organizaciji u kojoj se neguje sinergija i svi razumeju svoj doprinos, objasnila je Ivana Pejak.
Kako je MG veslao kroz projekat Kanu transformacije?
Ivana Pejak je objasnila da je Kanu model implementiran u sistem MG sistem rada kroz četiri ključne faze:
- Definisanje pravca –Gde plovimo? – Prvi korak bio je jasno komuniciranje strategije svim zaposlenima. Pokrenuli smo internu kampanju kroz različite kanale komunikacije i upoznali sve zaposlene sa strateškim ciljevima i pravcem razvoja. EXCO menadžment prošao je kroz seriju radionica, a obuku je prošao i celokupni menadžment, kako bi jačali svoje liderske veštine i kako bi se obezbedila usklađenost lidera na svim nivoima i poboljšala interna koordinacija. Menadžeri su potom imali 1:1 sastanke sa timovima, sa ciljem jačanja komunikacije i povezivanja sa zaposlenima”, rekla je Ivana Pejak.
2.Mapiranje veslača i kontra-veslača –Kako bismo bolje razumeli angažovanost zaposlenih, Kanu model integrisan je u sistem upravljanja učinkom:
Aktivni veslači (60%) – nosioci promene, visoko angažovani pojedinci.
Pasivni veslači (25%) – zaposleni koji rade svoj posao, ali ne iniciraju promene. Kontra-veslači (15% (U našem slučaju ih je bilo desetoro) – oni koji aktivno ili nesvesno usporavaju timski rad. Uveli smo Veslačke dijaloge – individualne razgovore sa menadžerima kako bismo identifikovali izazove u angažovanju i osmislili konkretne korake za poboljšanje timske dinamike”, naglasila je Ivana Pejak.
- Upravljanje angažovanošću – “Treća faza se sastojala iz više inicijativa. Posebno važna bila je Feedback sprintovi – timovi i menadžeri su kroz kratke sesije analizirali angažovanost i radili na uključenju pasivnih veslača. Uveli smo inicijativu Pohvali veslača, odnosno sistem peer-to-peer prepoznavanja, gde su kolege nominovale svoje kolege za nagrade. Mi iz HR-a smo se posebno skoncentrisali na pasivne veslače i šta je potrebno da se oni aktiviraju. Uveli smo mentorski sistem – pasivni veslači su uključeni u programe razvoja kako bi postali aktivniji članovi tima. Kroz „Veslačke dijaloge“, peer-to-peer nagrade i mentorski sistem, povećana je međusobna podrška i saradnja.
– Posebna inicijativa je i Upravljanje kontra-veslačima – coaching sesije i konkretne mere za poboljšanje njihovog učinka ili preusmeravanje na druge pozicije. U nekim slučajevima ti veslači su se zaista aktivirali, ali neki su se aktivirali i potom ubrzo vratili na staro. Oni koji su se vraćali kontraveslanju, kao i oni koji nikada nisu ni pokušali promenu, izašli su iz MG kanu”, rekla je Ivana Pejak.
- Održavanje tempa i pravca -Od posebne važnosti je osiguranje dugoročnih rezultata. Uveli smo Kanu KPI u HR dashboard, koji meri angažovanost i omogućava precizno praćenje učinka timova. Održali smo MediGroup Regata Event, završni događaj gde su timovi sa najvišim angažovanjem nagrađeni, a menadžeri imali priliku da prikažu kako vode „kanu“ kroz izazove, rekla je Ivana Pejak o četvrtoj fazi projekta.
Rezultati transformacije: Sinergija koja se meri brojkama
Uključivanjem pasivnih veslača u razvojne programe, zaposleni su dobili priliku da unaprede svoje veštine i postanu aktivni učesnici u promenama. Za aktivne veslače smo dodatno uveli da se projekti poveravaju prepoznatim talentima, što im omogućava da kroz praktično iskustvo razvijaju projektne i liderske veštine.
Prepoznatim talentima takođe su poverene uloge mentora u različitim programima prakse, uključujući programe poput MediMentor i Mladi lekari, kroz koje se mladim lekarima i studentima omogućava praktično usavršavanje. Kroz ovaj mentorski angažman, talenti prenose svoje znanje i vrednosti kompanije na mlađe kolege, podstičući ih na razvoj profesionalnih veština i kulture usmerenosti ka pacijentu.
Ivana Pejak je naglasila da su koristi od projekta mnogobrojne, od jasno definisanih ciljeva, odgovornosti i bolje komunikacije među timovima, do većeg međusobnog poverenja i smanjenje frustracija unutar timova. Zaposleni su dobili mehanizme za prepoznavanje i rešavanje nesinhronizovanog rada, čime su eliminisane tenzije unutar timova. Jasna očekivanja i odgovornosti doveli su do rasta produktivnosti u ključnim oblastima za 12%. Poboljšana komunikacija ne samo da znači da svi zaposleni razumeju strateške ciljeve i kako njihov doprinos utiče na uspeh tima, već je omogućila brže i efikasnije donošenje odluka. Jasno definisane uloge, bolje vođenje i jači osećaj pripadnosti timu smanjili su odlazak zaposlenih za 1.8%. Neangažovanost se smanjila sa 10 na 5 odsto. Employee Engagement Index-a je zabeležio povećanje za 50%. Stvorena je agilnija i otpornija organizacija. Kreiran je i komitet za inovacije, koji ima za cilj da kroz platformu omogući zaposlenima davanje ideja i predloga za unapređenje, čime se dodatno osnažuju talenti da doprinesu inovativnosti i kontinuiranom unapređenju poslovanja.
– Sve to je doprinelo da ove godine dobijemo nagradu Top Workplace 2024, koju nam je dodelila Luppa, kao najboljem poslodavcu u oblasti zdravstva u regionu. Jedan smo od tri najbolja poslodavca po SAM-u i takođe dobili smo specijalnu nagradu od kompanije StantonChase za upravljanje talentima. Takođe, naša Kanu transformacija, jedna je od pobedničkih priča na ovom konkursu, zaključila je Ivana Pejak.
English 
Serbian 